Считается, что научные методы управления персоналом и организации производственными и бизнес-процессами начали формироваться на рубеже XIX-XX веков и окончательно сформировались к концу шестидесятых. Однако труды, посвященные управлению наемными людьми, можно найти еще в античных произведениях. С тех времен было написано много книг, которые лишь развивали, компилировали или по-новому интерпретировали уже хорошо знакомые идеи. 
В своей бизнес-деятельности мне повезло иметь опыт работы в различных структурах. От небольших частных предприятий до огромных корпораций. Столкнуться с разными формами управления, взаимодействия и подходами к организации бизнес-процессов. Это были коллективы с сотрудниками разных национальностей и культур, - Украина, Россия, Грузия, Болгария. Видел организацию труда в Турции, Италии, Бразилии, Индии, Китае, США. Это были и счастливые времена работы в системе с четко сформулированной моделью компетенций и ответственности, и жернова административной технологии управления Р. Хаббарда. За что я несказанно благодарен судьбе. В любой доктрине каждый руководитель видит для себя приемлемые и неприемлемые, удобные и неудобные, работающие и неработающие элементы управления. В итоге каждый из них, пройдя путь развития и становления предприятия, сознательно или несознательно, вырабатывает у себя набор управленческих рефлексов. Набор тех управленческих механизмов, которые он опробовал в своей конкретной ситуации, являющийся его личным опытом. Этот набор может зависеть от сферы деятельности предприятия и, как следствие, уровня образованности, интеллектуальной и эмоциональной развитости персонала. Значительную роль играет также национальная культура. Для себя я выделил несколько правил, одинаково работающих в любом месте, в любой ситуации и в любое время.
 
Не создавайте дружный коллектив.
Не нанимайте много людей из одной области, среды, национальности, общих интересов. Избегайте возникновения у них близости духа и увлечений. Не поощряйте их общения вне работы. Многие книги учат вас созданию дружного коллектива, одной семьи. Вам может показаться удобным иметь подчиненных способных к сотрудничеству, находящих между собой общий язык, из одной местности, имеющих общих знакомых или, еще хуже, родственные связи. Получив мнимую сиюминутную выгоду, вы много потеряете в стратегической перспективе. Сначала они будут больше времени тратить на перекуры, неформальное общение в рабочее время. Обсуждение личной жизни перерастет в обсуждение рабочих вопросов. И, поверьте, эти обсуждения не будут носить конструктивный характер. Они начнут спорить, рассуждать и противодействовать. В конечном итоге могут дойти до сговора с целью саботажа, шантажа или воровства.
 
Характер и личные качества не менее важны, чем профессиональные навыки.
Сейчас при найме на работу стали уделять внимание характеру и личным качествам сотрудника. Однако я нигде не встречал, чтоб сотрудник отдела кадров или штатный психолог делали это в привязке к реально сложившемуся коллективу, учитывали характер будущего начальника соискателя и его будущих прямых подчиненных. Джефф Сазерленд в своей книге SCRUM Революционный Метод Управления Проектами рассматривает команду, как «группу людей, благодаря чьей деятельности в мире труда выполняется вся работа». В реальности это напоминает поиск идеального «строителя коммунизма», методами американских тестов, устаревших 40 лет назад и, зачастую, вообще неадекватно оценивающих, например, славянский менталитет. Не вдаваясь в высокие материи, упростите для себя критерии оценки. Каким показался вам соискатель? Нерешительным, безвольным или бесшабашным и дерзким? Не нанимайте ни слишком бесхарактерного, ни слишком смелого. Вы будете иметь проблемы с каждым из них. Слишком слабый, робкий и стеснительный не будет проявлять активность и инициативу. Вы не увидите упорства в работе и самостоятельности в принятии решений. Слишком, активным, смелым и независимым вам будет трудно управлять. Уверены ли вы, что вашей силы духа хватить подчинить такого сотрудника своей воле?
 
Многие личные вещи вы можете делать сами.
Не стоит окружать себя чрезмерным количеством помощников. Есть грань, до которой помощники действительно снимают с вас отвлекающую рутину. За этой гранью ненужные ассистенты планирующие за вас ваши дела, записывающие за вас контакты в телефон, носящие за вами портфель и т.п. Перешагнув эту грань вы оказываетесь в изоляции от реального мира. Помните, что это может выглядеть смешно и вульгарно. 
 
Сотрудники должны любить вас.
Многие из начинающих управляющих воспринимают полученную власть, как синоним принуждения, давления и деспотизма. Вчера еще, совершенно нормальный человек, получив власть становиться заносчивым, требовательным, черствым к подчиненным. Но любой руководитель с опытом подтвердит, что такое отношение морально угнетает и изматывает подчиненных. Они становятся пассивными, снижается производительность труда и общий настрой в коллективе. Если вы прибегаете к чрезмерному насилию, выходящего за рамки разумной целесообразности. Если не соблюдаете баланс кнута и пряника, наказания и поощрения. Если нет четкого регламента и «правил игры». В итоге этот кнут сильнее ударит по вам.
 
Правильно организовывайте коллективную работу.
Каждый подчиненный должен иметь четко сформулированные и закрепленные документарно обязанности и систему взаимодействия с коллегами. Вы можете это оформить в виде корпоративных стандартов. В идеальном варианте новый сотрудник, выйдя на работу, должен прочитать свою должностную инструкцию и приступить к работе, не отвлекая уточняющими вопросами руководителя или коллег. Это позволит организовать прозрачную систему учета. В результате подчиненные будут напряженно работать так, как знают, что, если работа не будет выполнена, за это ответит конкретный работник. Не удастся спрятаться за «коллективной безответственностью».
Я советую разбивать подчиненных на группы не более девяти человек с назначением главного. Количество ваших прямых подчиненных, также, не должно превышать девяти человек. Вы не сможете адекватно следить одновременно более, чем за девятью процессами/подчиненными. Каждый руководитель такой группы должен постоянно держать своих подчиненных в поле зрения. 
Проблема больших групп работников, - потеря чувства личной ответственности, желание спрятаться за коллегу. В небольшой группе старайтесь правильно соблюсти баланс лидеров и ведомых, организовать конкурентную среду.
 
Следите за действиями начальников групп.
Помните, что назначенные вами начальники групп и отделов управляют не машинами и механизмами, а живыми людьми. Не позволяйте им использовать своих подчиненных для целей, не связанных с целями предприятия. Абсолютно неприемлемо, когда подобные группы начнут действовать на свое личное благо, иногда, даже, за счет предприятия. Этих начальников нельзя наделять отдельными корпоративными благами. Они равны с другими участниками группы.
 
Отдыхайте вместе с подчиненными, отмечайте их праздники, уважайте их традиции.
Вашим подчиненным будет приятно осознавать, что вы разделяете их традиции и праздники. Высказывайте элементы уважения к их культуре. Вы можете одеть на праздник их национальную одежду, разделить с ними трапезу и проявить знание местной кулинарии. Вы заслужите уважение продемонстрировав знание их истории и культуры. Выпейте с ними пива, спойте их песни. В их сердцах вы вызовите искреннее уважение, признательность и привязанность.
Подобные проявления должны быть строго регламентированы. После праздника возвращаются трудовые будни и с ними деловые отношения. Не допускайте панибратства и переноса чувства вольности в работу. Вы можете оставаться в дружеских отношениях в той степени, в которой это не повредит дисциплине и вашему авторитету.
 
Не позволяйте подчиненным управлять вами.
Вы должны смириться с тем, что подчиненные никогда не будут до конца искренни в проявлении своих дружеских чувств и преданности вашему делу. Они будут постоянно проверять на прочность вашу силу, компетентность, власть и авторитет. Они будут пытаться одержать над вами маленькие победы. Незаметные или незначительные для вас. Это может быть воровство канцтоваров, туалетной бумаги, еды из корпоративного буфета. Пользоваться служебным автотранспортом и связью в личных целях. Нарушать трудовую дисциплину. Обманывать вас о реальной сложности и времени требуемого для выполнения задания. Получив маленькую победу, они будут закрепляться на занятом рубеже и вскоре вы заметите существенное снижение результативности их труда. Они постоянно испытывают вас, присматриваясь, где ваши слабые места. Они заберут у вас столько власти, сколько вы сами им отдадите.
 
Вы имеете дело с людьми, а не с роботами.
Вы можете и дальше применять манипулятивные методики, вычитанные вами в книгах или навязываемые вашим HR-ром. Но применяйте их творчески и, самое главное, - искренне. Люди очень чутко улавливают фальшь. Они легче простят вам и поймут прагматизм и расчет, чем неискренность.
Посмотреть все

Ближайшие события

Какая я?

Какая я?

Ребенок – лидер!

Ребенок – лидер!

Освобождение от ЗАВИСИМОСТЕЙ

Освобождение от ЗАВИСИМОСТЕЙ